Учиться на чужих ошибках: случай VW

История одной империи: как империя Фольксваген боролась с кризисом. Многие компании пренебрегают системой управления рисками, поскольку катастрофа – это то, что случается с другими. Не ждите, когда грянет гром; начинайте действовать своевременно.

«Кто бы мог подумать!» – мог бы с усмешкой сказать американский инженер и «главный пессимист» Эдвард А. Мерфи. – «Я же говорил: если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. И еще: если есть несколько вариантов развития событий, то они будут развиваться по наихудшему сценарию».  

Экономическая империя Фольксваген пошатнулась. Колосс, величина и мощь которого считались проявлением стабильности в Германии. Что теперь? Развитие кризиса – как по учебнику.

Предприятия должны готовиться к кризису

Катастрофы на Титанике или Фукусиме казались невозможными... и все же произошли. Печальные последствия всем известны. Все предприятия, и в первую очередь такие концерны, как VW, должны готовиться к кризисам по определенным правилам. Обязательный пункт подготовки – работа подразделения по управлению рисками. Но о чем думать менеджерам по управлению рисками, если даже возможность кризиса не рассматривается?

На этом этапе происходят и будут происходить ошибки, которые позже приводят к катастрофе. Вы можете сказать, что задним умом мы все умны. Однако мы надеемся, что эта история будет полезна для предотвращения экономических катастроф в будущем.

Типичные ошибки при управлении экономическими катастрофами

К сожалению, катастрофы развиваются по одинаковому сценарию, беспощадно разрушая предприятия. Концерн VW – прекрасный пример стабильного гиганта, который не избежал экономических потерь.

Рассмотрим типичные ошибки, которые совершают службы по антикризисному управлению.

Игнорировать предупреждения = терять время

Уже в середине 2014 года на страницах органов власти США появились явные признаки надвигающихся изменений. Но вместо того, чтобы среагировать на эти признаки, предприятия оставили их без внимания.

Подобная ситуация складывается в большей части компаний: признаки надвигающегося кризиса можно обнаружить, но на них редко реагируют.

Пренебрежение и самонадеянность

Нет ничего невозможного, в том числе и для таких гигантов, как VW. Тип мышления создателей Титаника – «мы непотопляемы» – сыграл с компанией злую шутку. Все было рассчитано, и никто не ожидал, что несколько строк в одной из компьютерных программ станут поворотным моментом в развитии катастрофы.

Ложная иерархия

Часто компании ставят цели, которые кажутся недостижимыми. Но вместо того, чтобы обсуждать эти цели и последствия невыполнения плана, принимается решение сделать невыполнимое выполнимым с помощью изменения нескольких строк в компьютерной программе – ведь это намного легче, и об этом почти никто не знает.

Катастрофа: невозможное становится реальностью

Черная пятница для концерна началась с выступления Синтии Джайлс (Cynthia Giles). Представитель американского агентства по защите окружающей среды (EPA) выступила перед прессой в Вашингтоне и рассказала, что «немцы обманывают своих клиентов и государство». Катастрофа началась.

Типичный хаос на начальном этапе катастрофы

До первого заявления руководства компании прошло 48 часов. Потом лихорадочные метания: кадровые перестановки, экстренное реагирование как знак хороших намерений в адрес потерпевших.

Вместо того, чтобы быстро анализировать и реагировать на ситуацию, компания проводит кадровые перестановки. Борьба за место и должность? Или за пенсию?

Компания разрушается в шоковом оцепенении

Специалистов увольняют, дома обыскивают, клиенты ждут, власти ждут в нетерпении. Новое руководство компании обещает провести оздоровление бизнеса под лозунгом «Все сделаем по-новому». Но остаются вопросы: что сделаем и в какие сроки?

Коммуникации на низшем уровне

Михаэль Хорн (Michael Horn), представитель компании VW в США, выступает перед конгрессом. Он предоставляет недостоверные и несогласующиеся данные.

Реакция депутата Яны Шаковски (Jan Schakowsky) из Иллинойса как представительницы американской общественности была незамедлительной: «Я ответственно заявляю, господин Хорн, я на это не куплюсь. Американский народ, организация EPA и подобные организации по всему миру были обмануты Вашей компанией. Слова VW не стоят ни гроша».

Случай VW представляется для парламентариев США по-другому, поскольку они считают манипуляции с дизелем умышленным обманом. Хорну не дали пощады, даже когда он открыто признался, что «мы все испортили». Лучше и не скажешь, особенно в публичной речи.

Куда катится культура предприятия?

В этом случае не было продемонстрировано культуры работы с критикой и ошибками, которая обязательна для любой развитой организации. А необходимость развития этой культуры не сможет опровергнуть ни один руководитель.

К сожалению, нет такого тумблера, который включал бы эту культуру (как и любую другую). Ее надо развивать, и это развитие длится годы и зависит только от людей. Поэтому прежде всего должны меняться люди.

Еще кое-что: американский принцип толстого кошелька

«Если где-то можно что-то взять, надо брать». Власти США уже заявили о первых миллиардах ущерба. Несомненно, клиенты уже готовы к атаке, поскольку у VW можно «что-то взять».

Здесь важно разработать правильную стратегию ведения переговоров о миллионах и даже миллиардах... или о будущем предприятия.

Возможные варианты развития событий: 1) ведение переговоров на юридическом уровне или 2) нахождение лучшего решения в ходе внесудебных переговоров.

Наибольшие потери: потеря имиджа

В теориях антикризисного управления ущерб имиджу считается самым серьезным. Контрольные показатели объема продаж в следующем году покажут, насколько это верно.

Скидки для клиентов позволят лишь немного смягчить ситуацию. В конечном итоге реорганизация должна полностью изменить имидж предприятия. Но для таких гигантов, как VW, это очень сложная задача.

Быстрое забывание уроков кризиса

Для кризисных ситуаций в будущем не выработано каких-либо алгоритмов действия. После перенесения всех потерь можно выдохнуть и расслабиться.

Под давлением обстоятельств составлены инструкции и документы, которые должны строго выполняться. Но конкретные технические меры по предотвращению кризисных ситуаций должны быть другими.

Во многих предприятиях кризисные периоды проходят именно так. К большому сожалению... Поскольку следующая катастрофа точно придет: если что-то может пойти не так, оно пойдет не так – не сегодня, так завтра.

Выводы: антикризисное управление – необходимость

Этот случай будет иметь долгоиграющие последствия для предприятия.

Для компаний – в том числе и больших – никаких гарантий и защиты от экономических потерь, поэтому систематические мероприятия по антикризисному управлению должны быть абсолютной необходимостью.

Антикризисное управление:

1. Позволяет узнать о рисках и обеспечить надежность процессов реагирования в случае кризисных ситуаций

2. Повышает доказуемую удовлетворенность клиентов и надежность компании в качестве бизнес-партнера

3.  Имеет положительное влияние на репутацию предприятия

4. Стоит намного меньше, чем потери в случае кризиса

5. Нацелено на перспективу: обеспечивает надежную работу компании в будущем

6. Быстро окупается, поскольку отсутствуют затраты на возмещение ущерба

7. Предотвращает еще большие расходы, связанные с восстановлением имиджа

 8. Улучшает переговорные позиции при обсуждении премий со страхователями, виновниками нарушений и пострадавшими

9. Не является гарантией от потерь, но снижает вероятность возникновения кризисных ситуаций

* Питер Дж. Блейф (H. PeterJ. Bleif) – руководитель консалтингового агентства H.P. J. Bleif & Partner.